采用成功的概念证明来推出产品和服务很具诱惑力，但是有效的概念证明(PoC)或试点并不能保证创新可以扩展。金融行业的IT主管Michael K. Levine对此进行了阐述。
Levine说，他曾经为当地银行设计过一个新的银行系统。在计划的早期，对功能、可用性、技术的测试进行得很好，但是这个系统失败了，因为IT团队试图将它从原来的分支扩展到数百个分支。
Levine说，“我们在实验室进行了性能测试，其效果很好，但是实验室并不是真实世界，我们发现它根本无法扩展。我们必须先确定、停止和修复瓶颈，然后才能进行扩展。”
创新是信息官的任务。根据调研机构IDG公司的2019年信息官状况调查，在接受调查的683位IT**者中， 67%的受访者表示，将更多时间用于帮助推动创新和上市计划的战略活动，其中32%的受访者表示，创新是IT组织重要的角色参与数字化转型。
然而，仅在试验阶段有效的创新无法实现这一使命。
正如Levine所说：“如果要进行创新，就必须扩大规模。”
创新技术从早期的测试阶段到全面使用可能充满挑战。组织在实验室或小规模工作中(可能是一个部门或一群早期采用者中使用)采用的解决方案可能会遇到技术故障，否则他们可能会失去推动力、支持、资金。
研究机构Gartner公司分析师Erik van Ommeren说：“当谈论创新时，人们会想到提出创意、集思广益、概念证明、试点项目等。这似乎足够好，可以将它带到组织，然后进入一个不同的领域。有些创新者对此措手不及，并没有做好准备。”
他补充说：“仅仅围绕开创性的事情建立一个流程是不够的。信息官必须询问它是否可操作，是否能够以合理的价格操作，是否安全，是否与使用它的人接触。我们要确保创新也有一个成功进行扩展的过程。”
像Levine遇到这样的技术故障，只是信息官及其IT团队在将创新从试点转移到更广泛的企业范围时遇到的陷阱之一。以下是阻碍创新扩展的9个障碍：
1.没有足够的资金
信息官通常会发现，在风险很小以及员工热情很高的情况下，很容易让业务部门的高管为早期项目提供支持。但这些企业方面的支持者需要承诺他们提供支持和现金，在这段时间内，信息官通常资助开发不可行的产品和大规模的推广，这种情况掩盖了项目所有者对这个想法的真正热情，从而破坏了项目的实施。
Ommeren说，“要测试组织中的真正承诺，需要获得资金。虽然没有必要将大量资金扩展业务，但也不应为零。组织需要为它提供足够资金。”
2.没有交接计划
同样，信息官在早期阶段也能为创新想法找到兴奋点，但当创新在组织内成为现实时，这可能会遇到麻烦——特别是当这些创新颠覆现状并给工作方式带来巨大变化时。毕竟，需要更具能力的管理人员来负责创新，而创新可能导致人员变动或裁员。
因此，信息官和企业员工需要为从创新阶段到全面生产的过渡进行规划。Ommeren说，“最初提交的创新想法成功的机会很小。组织管理人员希望了解这种转移是如何发生的，以及何时发生，为何将其从创新方面转移到运营方面等因素。”
3.用户意见影响创新
IT部门现在知道在开发新产品时要征求用户的意见，这是一件好事。然而，他们必须小心谨慎，不要让用户影响新创意。Ommeren表示，信息官及其团队不能让用户的需求限制创新的范围，从而稀释创新可以给组织带来的价值。
他解释说：“我们希望确保所提供的价值是人们所期望的，组织可能会退后一步，尝试使其规模变小，或者减少破坏性。但如果这样做，最终会得到一种价值很小的产品，以至没有人愿意开发或实施。如果是这样的话，为什么要扩大规模呢?”
4.缺乏资源
许多组织仍在使用遗留的基础设施。事实上，企业系统监控软件制造商Opsview公司发布的《2019年IT基础设施状况调查报告》发现，52.5%的受访全球IT高管表示，遗留系统在不同程度上减缓了数字化转型。因此，信息官们常常被迫在旧技术仍然存在的情况下扩大创新规模——这种情况可能会很快阻碍创意在组织中的成功。
Sungard AS公司技术官兼架构师Todd Loeppke说：“很多时候，这些好主意都会因为没有资源而消亡。”他建议建立创新文化。
Loeppke说，一些信息官发现，当大量预算和人才用于现代化建设时，他们不足以扩展创新的构思和规模。他说，无论哪种方式，希望培养和扩展创新的组织都需要投入必要的资源，否则，这些转型计划将不会得到优先考虑。
5.交付缓慢
Loeppke说，迁移得太慢也会停止全面部署。他说：“我也看到一些好主意由于部署速度不够快，人们对此失去了兴趣。”他指出，过于缓慢或过于谨慎的流程可能会挫伤商业赞助者和用户最初对创意的热情，以及对创意的支持和资助。技术团队需要预见到这一点，更重要的是，通过利用敏捷交付方法、DevOps或其他流程来加快上市时间，这些流程可以在兴奋和支持的同时为用户带来创新。
6.创新受到影响
越来越多的信息官关注数字创新，致力于在市场上更具竞争力。事实上，研究和战略咨询机构Altimeter公司在开展的名为《2019年数字转型状况报告》的研究中，调查了554名专业人士，研究发现信息官是在其组织内领导数字转型举措的最多高管，28%的信息官表示他们正在领导数字化转型，其次是首席执行官(23%)和董事会成员(14%)。因此，信息官们正在寻找能给他们的组织带来变革的创意，这并不奇怪，不过，这会影响可扩展性，因为IT团队专注于在他们的解决方案中添加更多内容，旨在创建一个全面的可扩展的产品，而不是专注于开发规模较小但却是伟大的想法。
7.在合适的时间不让业务用户参与
Levine说，用户的投入很是重要，但是技术团队必须吸引足够的用户，否则在扩展时会面临失败，他以两家公司为例，这两家公司都在同一个供应商中实施了相同的技术，以在其内部采用新颖的创新工作流程系统。其中一家公司在其实施过程中吸引了更多业务用户，并在整个组织中成功开展了业务。不过，这家参与试点的公司在规模扩大的过程中遇到了很多问题。
Levine解释说：“当企业重新构想未来时，希望与经验丰富的商业人士合作，这需要对其新业务做出一定程度的承诺。”
8.未能采取中间步骤
哈佛商学院访问学者、波士顿学院卡罗尔管理学院信息系统教授Gerald C. Kane在他撰写的一本名为《技术谬误：人类是数字化转型的真正关键》的著作中，将组织分为成熟、发展和早期三个类别，顶层的是那些能够在各个领域扩展创新能力的组织，也就是成熟组织，占组织总数的25%至30%，45%至50%是发展阶段组织，其余的则处于早期阶段。
Kane表示，成熟组织的管理人员明白，组建小型团队合作的试点组织人员对交付创新技术充满热情。因此，他告诫IT团队不要从低限度可行的产品过渡到在组织范围内进行部署，而没有任何中间步骤。
他说：“即使知道实验在技术上是可行的，创新仍然需要一些步骤才能实施。”他建议IT部门在试点阶段让有意愿的人员参与进来，然后让中立的业务伙伴参与到中间步骤中，然后再转向用户和业务部门。
9.过于谨慎
尽管Kane建议信息官不要立即着手扩大试点规模，但他表示，大多数企业高管实际上存在与其相反的问题：他们根本没有尝试扩大创新规模。
他说：“大多数组织在成功进行实验之后却不做任何事情。扩展规模的问题是面临管理风险。管理人员可以轻松地获得一个规模较小的概念证明。但批准一项将触及组织所有部分或核心系统的创新可能难得多。高级管理层在这一方面往往并不支持。”
因此，想要成功地在企业范围内推广创新试点的信息官需要利用他们的执行技能，让企业其他高管相信此类产品面临相关的风险是值得的，而扩展将推动变革。Kane解释说：“信息官可以实现一些伟大的创新，但也需要执行官支持可能影响核心业务的创新技术。这就是风险所在，但这也可能取得成功。”
